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淺談豐田運營管理
來源/作者:未知 發布時間:2013年06月04日 閱讀次數:
        一、公司介紹:
  豐田汽車公司是于昭和12年由豐田喜一郎(TOYODA/KIICHIRO)始創,因而以他的名字命名。但是TOYOTA的羅馬字母拼音卻采用了TOYOTA,而不是他原名的TOYODA,這是因為TA的發音聽起來感覺比濁音DA好,而且用日本語的假名書寫TOYOTA兩字時,比畫也就變成了8畫。日本人自古以來認為“八”這個漢字有越往下走越寬廣的含義。這不只是希望豐田公司蓬勃發展,也希望整個日本工業能蓬勃發展。
  上世紀50年代日本政府制定了“國民收入倍增計劃”,把汽車工業作為重點發展的戰略性產業,組織產業界人士前往汽車強國美國考察。當時福特公司在底特律的的轎車廠每天能生產7000輛轎車,比日本豐田公司一年的產量還要多。但是來自豐田公司的代表大野耐一考察了美國這個廠之后,在考察報告中卻寫道:“那里的生產體制還有改進的可能”。
  豐田的人員所指的是工廠里的各種浪費,包括:殘次品,超過需求的超量生產,閑置的商品庫存,不必要的工序,人員的不必要調動,商品的不必要運輸,各種等待等。正是這些浪費的存在,使得他們看到了“改進的可能”。
  豐田公司的豐田英二和大野耐一等人進行了一系列的探索和實驗,根據日本的國情,提出了一系列改進生產的方法:及時制生產、全面質量管理、并行工程,逐步創立了獨特的多品種、小批量、高質量、低消耗的生產方式。這些方法經過30多年的實踐,形成了完整的“豐田生產方式”,(ToyotaProductionSystem)幫助汽車工業的后來者日本超過了汽車強國美國,產量達到1300萬輛,占到世界汽車總量的30%以上。
  60年代豐田發現全球購買力不足,但歐美汽車生產商的產品都是大排量高油耗高成本的汽車,豐田則推出了第一帶CORRLLA,以經濟舒適安全性迅速占領全球家庭用戶市場,為CORRLLA全球2800萬的銷量和“世界車”的稱號打下堅實基礎。借此時機,豐田飛速發展。
  二、生產模式
  眾所周知豐田汽車企業的生產系統,即“精益生產”,自從80年代中期已經廣闊地被研究。許多公司現在正在他們的車間里采取“精益”作法。但是,生產只是大量制造問題的一半。豐田的產品開發流程對傳統的設計管理來說是創新的和避免直覺判斷的,像精益生產對批量生產一樣。按照一份全國電話總局關于制造業的科學報告,豐田產品開發項目花費美國同等車型的一半時間,四倍于他們的勞動生產率(豐田每種汽車開發使用150名產品工程師,而在克萊斯勒公
  需要600名產品工程師花費兩倍的時間完成)。
  在豐田生產系統(TPS)的早期,各式各樣的手段和優質方法在汽車工業中激烈地討論。根據許多豐田供應商的經驗,從跟豐田工程師的會談以及DurwardSobekII和JamesMorgan的基礎研究比較豐田的開發過程和它的美國競爭者,我們已經試著去拼湊當前的豐田精益作法。
  在這種意義上講,豐田產品開發方法可以被稱為精益開發。它的出發點是豐田確信它的工程師事實上關心顧客對他們產品的想法。這意味著既要練就對未來產品趨勢精準的眼光又要將這個觀點跟涉及開發過程的每個人交流。一旦明確,這個初期的觀點就作為在設計過程中解決矛盾約束理論的一個參考。有時,這個觀點可以根本上挑戰現有的產品。
  我自己的觀點
  精益生產的優點是:
  精益生產以簡化為手段,消除生產中一切不增值的活動。
  精益生產方式把生產中一切不能增加價值的活動都視為浪費.為杜絕這些浪費,它要求毫不留情地撤掉不直接為產品增值的環節和工作崗位.在物料的生產和供應中嚴格實行準時生產制精益生產強調人的作用,充分發揮人的潛力。
  精益生產方式把工作任務和責任最大限度地轉移到直接為產品增值的工人身上.而且任務分到小組,由小組內的工人協作承擔.為此,要求工人精通多種工作,減少不直接增值的工人,并加大工人對生產的自主權.當生產線發生故障,工人有權自主決定停機,查找原因,做出決策.小組協同工作使工人工作的范圍擴大,激發了工人對工作的興趣和創新精神,更有利于精益生產的推行。
  精益生產采用適度自動化,提高生產系統的柔性。
  精益生產方式并不追求制造設備的高度自動化和現代化,而強調對現有設備的改造和根據實際需要采用先進技術.按此原則來提高設備的效率和柔性.在提高生產柔性的問時,并不拘泥子柔性,以避免不必要的資金和技術浪費。
  精益生產不斷改進,以追求"完美"為最終目標。
  精益生產把"完美"作為不懈追求的目標,即持續不斷地改進生產,消除廢品,降低庫存,降低成本和使產品品種多樣化.富有凝聚力,善于發揮主觀能動性的團隊,高度靈活的生產柔性,六個西格碼的質量管理原則等一系列措施,都是追求完美的有力保證.完美就是精益求精,這就要求企業永遠致力于改進和不斷進步。
  缺點:從理論上把精力過分集中于消除浪費,而實踐中往往存在局部精益的問題,精益生產也不能滿足市場快速變化的要求,缺乏發現復雜問題的數據工具。
  三、庫存管理
  在豐田總部,實行的是豐田式的零庫存管理。
  零庫存管理是指不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題,如倉庫建設、管理費用,存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用,存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。零庫存的形式
  主要形式1.委托保管方式2.協作分包方式3.輪動方式4.準時供應系統5.看板方式6."水龍頭方式"7.無庫存儲備8.配送方式
  我自己的觀點
  零庫存的優點:
  對于零庫存的優點:存在就是合理的。這種方式對供應鏈的優化還是有的,只是與通常VMI的優化價值點不一樣。
  對于供應商來說,綁定了大客戶,這就是一種價值,能夠給下游客戶提供更好服務水平、提升客戶服務水平是每一個企業都要做的事情。
  對于主機廠下游企業來說,加快對需求響應速度,這可能是這種業務模式最大的價值所在,下游客戶除非把需求預測信息告訴供應商,否則不可能時時刻刻都能有庫存可用,如果沒有實現信息的共享,這種業務真的沒有價值了。
  另外,下游供應商通過這種方式,可以實現物流的整體優化。以前的運輸是一個訂單一個訂單地滿足,現在的物流可以整體優化了。如何運輸,運輸量,庫存調度,供應商都可以整體計劃。
  當然對于物流公司來說,這個也是很大的一塊蛋糕。
  任何東西的出現都有他的兩面性,現在又很多專家認為零庫存是一種極端做法,從現有資料來看,有很多“偽零庫存”現象的存在。“羊毛出在羊身上”,生產廠家沒有庫存后,供應商的庫存和運營成本肯定會增加。如果上游是重要和關鍵的供應商,會想方設法把庫存和成本轉嫁到下游身上,甚至重新考慮合作問題。
  零庫存是一種極端,企業過分追求零庫存,得到的好處,可能抵不過付出的代價。一個企業如果刻意實施零庫存戰略,自上而下的執行力又非常堅決,外部因素就不得不認真考慮了。
  但從內部因素來看,目前影響主要原因是供應商品質穩定性,所以說JIT生產,供應商很重要。外部因素主要是物流公司的協調還有天氣等其他的原因,例如之前的非典等原因。
  綜上所述,零庫存是理想的目標,如何提高供應鏈的管理水平是零庫存最接近終極目標的改善最有效的辦法,也是企業走向零庫存的必由之路
  四、售后服務
  現在的汽車電子設備越來越多,檢修維護也進入了電子化,科學化的時代,汽車的維護需要熟練的技師,并且能夠嚴格按照工序流程來操作。同時,維修工作管理更需要科學化,人性化。
  好的環境是優質服務的開始,豐田十分注重人性化的管理,為顧客著想的同時,也減少了客戶對維護保養工作的干擾,客戶很了解自己車輛的維護進度情況,在休息區可以上網,做按摩,聊天,讀書看報,公司還免費提供茶水,這樣的售后服務我看國內品牌的四S店做到的幾乎沒有幾家。這就是品牌的水平。
  其實買車容易,麻煩的是在使用過程中如何解決遇到或發生的問題,這是汽車的軟質量,豐田汽車售后服務還是很到位的。這就是豐田的長處。
  優缺點:
  優點就像上面說的一樣,但缺點也不是沒有。
  缺點就是豐田的售后存在一定的地區性,比如說最近一次的召回,在歐美地區的積極與我們的消極對比就很明顯,如果豐田這一點也做好了,那么他會經營的更好的。

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