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豐田是如何實現JIT準時化生產的?
來源/作者:未知 發布時間:2016年01月12日 閱讀次數:

  豐田的準時化生產JIT是如何實現精益管理的?豐田喜一郎應父親豐田佐吉的要求,去學習如何制造汽車;學成之后向他父親提出他的造車計劃,并于1937年成立豐田汽車廠;當時由于缺乏資金,無法像美國汽車廠一樣先造出一堆汽車然后慢慢去銷售,所以喜一郎就在計劃書中提出一個他造汽車的特殊觀點:只有在需要的時候,才生產剛好滿足客戶需要數量的產品,并稱之為Just In Time (JIT,準時生產)。

豐田是如何實現JIT準時化生產的?
豐田是如何實現JIT準時化生產的?

  此時的JIT只不過是一種類似現在的“接單生產”的概念。由于在當時實施起來有很多困難,所以只停留在“概念”階段而已,對豐田汽車廠尚未有太多的實際影響。

  

  1945年豐田汽車于戰后復工,大野耐一主管生產,并且很快就發現當時的生產計劃不合理,遂將當時的月計劃改成日計劃,其大意是:當時豐田一個月需生產約500部卡車,前一月月底就將月計劃下達給車間,車間按計劃將每個零件或部件都生產足500個之后,再向下道工序轉移。這種“批量等待”的生產方式造成了前后工序的等待與忙閑不均,于是大野耐一下令將月計劃(每月500臺)改成日計劃(平均每日20臺),并要求做完20個就向下轉移。改善結果發現流動速度加快了,周期時間縮短了,庫存積壓時間縮短、流動資金的需求也緩解了。大野耐一因此提出了第一個在TPS里占重要地位的概念:降低生產和移動批量,可以加快流動速度、縮短周期、降低庫存積壓、減少對資金的需求。當然,這種日平均量的概念也成為后來的“平準化生產”的濫觴。

  

  1948年豐田因生產過剩、產品(卡車)滯銷導致資金鏈斷裂,被迫將生產和銷售分拆經營(產銷分離)。這個事件讓大野先生體會到“局部優化”(只考慮生產的效率提升,未考慮到銷售能力與資轉能力)的后遺癥,也意識到了“站在全局的角度來實施改善活動”的重要性,堅定了大野后來的“全局思維”的理念。JIT的核心概念——“有需要才生產”的重要性,大野耐一則是延遲到1950年“大爭議”事件發生,喜一郎引咎辭職后,才深刻體驗到,并真正下達決心要更深入的去實現JIT。

  

  在實現JIT的過程中,大野耐一首先遇到的一個難題就是“客戶無法忍受漫長的生產周期時間”!

  

  為了縮短生產周期時間,大野耐一便開始著手分析整個生產過程的時間流失情況,發現大部分時間都是在各種等待中流失掉的,所以在早期(1952年以前),消除各種等待時間便成為其最主要的攻關課題。

  

  在這個縮短生產周期時間的改善過程中,大野先生首先發現等待浪費出現最嚴重的地方就是流程的斷裂點,所以這段期間大野先生做的最多的是:以“制程合并”策略來清除制程中的斷裂點。合并策略雖然幫大野耐一解決了許多JIT縮短生產周期的課題,但是“如何讓斷開的制程能夠更緊密的‘合作’起來”這一問題始終縈繞在大野的心頭。直到1953年的美國之行,大野耐一才在“超市概念”上獲得啟發,“以看板來拉動”(傳遞需求信息及物料搬運指令)的機制終于幫大野耐一實現了讓整條制程完全流動起來的夢想。

  

  前述整個JIT 的改善作為持續到1958年時,大野耐一逐漸發現,只要周期時間縮短了,庫存、重復搬運作業也會隨之減少,就連以前因為周期時間太長必須冒險提前投產、制造超出需求數量的產品庫存(積壓資金)的風險也大大降低了。因此,他提煉出JIT未實現之前的四大浪費現象:等待、庫存、搬運、過量生產。于是,等待是主因,庫存、搬運、過量生產是并發癥的概念也就逐漸形成了。由JIT歸納出來的這四個浪費,加上前述由自働化(或稱精實化)歸納出來的不良、多余加工作業、多余動作三個浪費,七大浪費就這樣形成了。

  

  1958 年,豐田的資金鏈因為質量召回事件驟然緊張,大野耐一又承接了一次釋放資金與降低成本的強大壓力,這一年是豐田將降低成本的矛頭開始轉向上游供應鏈的重大轉折點。

  

  1959年大野耐一在一輪密集拜訪供應商(現地現物,實地考察)的行程之后,發現供應鏈中存在許多改進機會,從而開始展開他的“供應鏈JIT改善”旅程。當年,大野耐一優先采取了一個運用日平均排產計劃的特征,供應商給制定了“每天的零部件需要量都一樣”(只會出現小幅波動)的采購計劃,并借此要求供應商撥出特定的設備,來為豐田生產和供應“每天數量幾乎都相同”的零部件。這一個策略非常巧妙地解決了“與供應商的其他客戶共享設備資源,大家共同接受供應商的排產計劃”的排隊問題,大大縮短了采購的周期,降低了豐田與供應商之間的“零部件庫存”。因此,TPS中“以平準化訂單換取供應商提供專用設備的承諾,打破需求信息流的迂回流轉過程,實現向供應商的直接拉動,以縮短采購周期、降低庫存”的供應鏈管理概念就這么形成了。連帶的TPS中的平準化生產、設備專用化等相關的詞匯也就這么出現了。

  

  1960至1965年間,由于大野耐一要求改善,豐田與供應商之間時有摩擦,豐田所提出的改善要求并沒有獲得供應商的完全配合,直到1965年豐田獲得戴明獎,才真正取得供應商的尊敬與信任,豐田也因此應供應商的要求,成立了以指導供應商導入TQC為重點的團隊,豐田供應商支持中心現出雛形,開始向其上游供應鏈發力。直到1968年所有一級供應商基本上都已成功建立了TQC系統,供應商質量問題獲得解決,進料檢驗的多余環節終于給清除掉了,進料免檢的條件終于具備了。

  

  1968年下半年,豐田乘勝直追,建立“工位零件需求排序表”,開始以供應商看板,每天分時段循環拉動供應商的零件供應,取消倉庫的中間環節,實現“以同步化物流直接供料到指定工位”的理想,同步化物流的機制至此終于成形。

  

  1973年豐田這套系統通過石油危機的考驗之后,大野耐一終于宣告其JIT(含上游一級二級供應鏈的JIT)已大體實現!

  

  這就是豐田的JIT之路。豐田足足走了30年才算大功告成!

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