精益生產案例一：一汽大眾準時化生產
　　
　　第一汽車制造廠變速車廠始建于1989年10月，其生產從日本日野公司引進的LF06S六檔同步變速箱，并配裝解放CA141載貨車。第一汽車制造廠變速車廠在引進產品的同時也引進了其先進的管理模式，但是曾因為管理未能夠及時到位，曾一度造成其生產相當被動，導致產品的質量不佳，效益不理想的狀況出現。

精益生產在中國的經典成功案例

　　1.開發思想
　　
　　該廠在吸收豐田生產方式中的管理理念，并結合廠區的具體情況開展準時化生產方式，同時運用多種管理的方法和手段，做到以必要的勞動，從而確保必要時間生產必要數量的必要工件，從而杜絕企業的超量生產，消除企業中的無效勞動和浪費，從而實現企業少投入多產出的最終目的。
　　
　　2.該廠準時化生產方式的特點
　　
　　1、目標明確，系統性強。圍繞提高產品質量，降低成本，滿足市場需求的目標，進行“配套設計，同步實施”的開發與建議方式；
　　
　　2、采用精益生產“拉動式”生產組織方式。變“推動式”生產為“拉動式”生產組織方式，以市場需求為目標組織生產；
　　
　　3、向工序間在制品為“0”進軍；
　　
　　4、實行“一人多機”操作。實行U形生產設備布置，“一人多機”操作，大大提高勞動生產率；
　　
　　5、工具定置集配，精度刀具強制換刀與跟蹤管理；
　　
　　6、“三為”現場管理。強調觀念更新，以生產現場為中心，生產工人為主體，車間主任為首的“三為”管理體制。一切后方部門圍繞準時化生產服務，使生產不停地創造附加價值；
　　
　　7、生產現場實行5S管理活動——整頓、整理、清掃、清潔和素質；
　　
　　8、實行“三自一控”、“創合格”、“深化工藝”、“五不流”和“產品創優”的“五位一體”的管理體系。
　　
　　3.實施效果
　　
　　經過1 年多的實踐，準時化生產方式使工廠面貌產生巨大變化。
　　
　　1、生產能力大幅度提高，實現均衡生產原設計能力6.8萬臺/年，92年實施準時化生產后實現8000臺/月生產水平。產品品種由原來1個基本型發展為18個改型產品。
　　
　　2、產品質量穩步提高 91年廢品率下降35%，一次裝配合格率由80%提高到92%，市場占有率大幅度提高。
　　
　　3、推行精益生產看板管理，在制品大幅度下降在制品流動資金占用從91年初的700萬下降到年底的350萬，下降了50%，92年月產量增加了25%，而流動資金下降到300萬。
　　
　　4、由于實行多機床操作，多工序管理，人均操作三臺機器，使得節省操作現場工人近50%，人工作業效率由原27.7%提高到65%。按廠內價格計算人均勞動生產率實現15.2萬元。
　　
　　5、刀具消耗下降17%，設備故障停歇時間下降80%。
　　
　　6、精益生產準時化生產方式提高了企業整體素質，改變了舊管理作風，管理工作效率大幅度提高。
　　
　　精益生產案例二、天津奧的斯豐田生產方式
　　
　　天津奧的斯(OTIS)電梯有限公司楊柳青分廠是生產電梯的關鍵部件曳引機的專業廠家，其產品除了給天津奧的斯電梯總廠配套外，還供應給廣州奧的斯電梯有限公司和成都奧的斯電梯有限公司，另外還擔負部分出口任務，并以高質量的產品和交貨及時得到用戶的喜愛。
　　
　　但在前幾年，由于種種原因造成產品質量低，交貨常常不準時，工廠的信譽較差，特別是95年下半年的一次出口質量事故，導致韓國索賠100萬美元，為此，OTIS亞洲總部于95年底給該廠黃牌警告，如果96年7月1日前不能提高產品質量和按時交貨，馬上關閉，在中國廣州重建個曳引機制造廠。
　　
　　置于死地而后生，由于事關企業生死存亡，全廠員工人人有一種危機感，許多人白天照常上班，下班后自發地聚集在一起，常常每天工作12小時，大家在一起獻計獻策，出主意，想辦法，半年內提合理化建議4000多條，同時，一些以前無法解決的問題，如精簡組織機構、采用豐田生產方式進行設備布局和管理等等，也都得到了圓滿解決。大家心往一處想，勁往一處使，經過兩年多的試行，曳引機制造部發生了翻天覆地的變化。96年份7月，當亞洲總部來檢查時，簡直不敢相信所看到的一切。以前那個臟、亂、差的制造部蹤跡全無，展現在眼前的是一個設備布局合理、工具存放有序、在制品和運輸車輛擺放整齊、員工朝氣蓬勃、嶄新的曳引機制造廠?？偛慨敿礇Q定取消原來的重建計劃，并大幅度地增加了出口量。
　　
　　1．指導思想
　　
　　他們提出“生產現場就是市場，管好生產現場就是占領市場”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口號，并處處圍繞減少七種浪費——過量生產浪費、停工等待浪費、無效搬運浪費、動作的無效勞動浪費、制造次品浪費、庫存和加工本身的浪費——展開工作。
　　
　　1) 首先推行”5S”——整理，整頓，清潔，清掃，素養
　　
　　在臟、亂、差的環境中生產，很多問題都不容易暴露出來，并且還容易使人的精神面貌萎靡不振，為此，他們首先從實行5S管理入手，強調重點是堅持，為此制定了相應的規章制度，以車間、科室為單位每周評比一次，將全年的評比結果寫在黑板上，放在大門口，每次評比合格貼綠圈，警告貼黃圈，不合格貼紅圈，連續三次不合格，車間主任或職能科長免職；
　　
　　2) 重視I.E.人員
　　
　?、佼a品工藝設計由I.E.工程師帶頭，從設備的選用、加工的方法到刀具的選擇處處想到降低成本；
　　
　?、谟蒊.E.工程師制定設備的維修保養計劃，規定每天的自檢項目，并不定期地檢查執行情況和設備運行情況，結果全部登記存檔。此外要求操作者能自行處理一些小毛??；
　　
　?、勖磕甓及才?0%的降低工時指標，由I.E.工程師負責。
　　
　　3)廢除專職檢驗，凡是能自檢的都實行自檢，以往專職檢驗容易引起兩個缺點：①驗過的活再出問題與我無關；②如同時幾個人送檢，則容易造成等候時間過長，物流加大；
　　
　　4)根據產品生產工藝，將機床采用匚型或L型布局，以保證精益生產“一個流”生產，同時也減少了物流，此外，在保留大天車的基礎上，為凡是需要的設備旁邊都安裝了懸臂吊，從而縮短了吊裝的時間；
　　
　　5)實行拉動式零庫存生產方式改變了以前產值和利潤同時重視的思維方式，只重視利潤。按定尺寸購進原材料，改變了以往的采購整棵原料入庫，自己鋸料的習慣，從而將材料庫和成品庫同時取消，按銷售訂單實行精益生產拉動式生產，每天只按需要的數量生產；
　　
　　6)關鍵外協件采取招標的方法，既降低了成本，又保證了產品質量。此外還同外協廠家簽訂質量保證協議書，規定外協件廢品率不得超過3%。同時規定外協廠家保持三周的庫存量。
　　
　　2．實施效果
　　
　　1)產品交貨周期由原來的24周降低到4周；
　　
　　2)年資金周轉從原來的不足一次提高到九七年的十八次；
　　
　　3)產品出廠合格率100%；
　　
　　4)全部庫存占壓流動資金從1995年的3100萬降低到1998年的600萬。這其中一些非標的、高精度的、復雜的和進口刀具占了很大比重；
　　
　　5)設備可動率達到100%，從而保證了豐田生產方式的順利進行；
　　
　　6)最終實現了四個零的目標——零缺陷、零庫存、零事故、零遲交貨。